分類： 工作實踐

昨天晚上再一次重裝電腦，原因是我的電腦我作主，如果我作不了主，我就重裝它。WINDOWS系統是大家常用的系統，但這個系統幾乎被高手們研究透了。避實擊虛，我把目光投向了開源的LINUX系統——要搞定我，請先把這些國外頂級的程序員先搞定。於是我身邊的高手們急眼了，於是開始不擇手段，通過微波干擾我固態硬碟的數據讀取，阻止我安裝LINUX系統，但每次這種操作都徒勞無功——我的電腦還是我作主。微波這種東西，能殺人於無形，看來這些人真是急了，毫無人性地不擇手段地達到目的。

中國隱藏著一些勢力，他們隱於陰暗之中，干著骯髒齷齪的事，毫無人性，視老百姓如草芥，做起事來不擇手段。

我想說的是：我打了疫苗，我也成了他們可以隨意操縱身體的機器人，但他們怎麼操縱不了我呢？因為我的心我作主。人與機器最大的不同就是人可以自主，機器不能。大家的屈服、退讓、助紂為虐，只會助長他們的淫威，讓整個民族陷入苦海之中。

他們可能忘記了，我有一個天賦異稟：任何人出招後，我都能在不長的時間內通過思維推演弄清他出招的思路。殺人誅心、不擇手段，這是我從他們這學到的乾貨。風水輪流轉，假如有一天我能捏住他們的命運，我會聽從老子的安排。《老子》說過：「強良者不得死。」我會留著他們的命——殺人誅心；我會用實際行動讓他們親眼看看，我從你們那學的「不擇手段」也能達到目的。

今天突然想到一個問題：我們為什麼出現道德滑坡？於是百度了一下「人道德為什麼會滑坡」。網路上很多人都提出了自己的見解，先來看幾條：

「有一個部落，因為人為的原因，劃分到了兩個部落。他們彼此爭鬥多年，仍無法彌合。如果他們覺得彼此已經爭鬥太久了，或許就能握手言和。這個時候，解決問題的方式，道德比起一切的方式來的更加有效。」盧梭談到道德的作用時說了這番話。

星雲大師說：「不因為你有錢就能有道德，不因為你有才能就是道德，即使貧窮、失業、一時的失敗，只要不失去做人的原則，對社會、他人能有貢獻，還是被認為是有道德的。有規則的是道德，好比汽車有車道、火車有軌道、飛機有航道，一旦偏離則後果不堪設想。不道德的行為，小則影響自己處世的態度，大則侵犯別人的權益，但是人往往不容易察覺。說理而不認錯、無恥而不反省、愚昧而不自知。常人最大的毛病莫過於不肯認錯，只管說理，譬如吩咐的事情沒有做好，推說是時間不夠；打破東西，不願承認自己的冒失，卻責怪東西沒放好。心裡頭總是別人不好、東西不好，自己才是對的。道德就是一個人要有慚愧心、羞恥心，經常反省自己是不是做錯了，才能形成良好的道德習慣。」星雲大師認為道德不分貧賤身份，重要的是能有貢獻，道德是社會賴以存在的基礎，一旦偏離就會造成嚴重後果。他從社會發展到個人處世，談到了道德的廣泛存在性，讓我們了解到道德隨處可見。隨後，他舉了生活中豐富的例子來說明道德缺失的現象，告訴我們：道德就是有羞恥心，懂得反思自己。這番話有實例，又層層遞進，把道德的含義揭示了出來。

王蒙說：「社會上發生了不少人們普遍關注的事情，『復旦投毒案』，『清華大學朱令鉈中毒案』等等，還有明星吸毒的事情接連發生，引爆了大家關注的焦點。歸根到底，一個社會的道德水平，折射的是執政者的道德水平。當官員們貪污腐敗成風，草菅人命，司法公正屢屢被突破，社會風氣又怎麼會好呢？正所謂，其身不正，何以正人？國人的冷血，其實是政府腐敗的必然結果！對待知識分子的態度標誌著一個民族的文明程度，而對待工人農民的態度則考驗這個民族的良心。前段時間，國家大力反腐，抓了一批貪污腐敗分子。這是好事，痛快人心的事情。如果不抓好上層的道德問題，只抓社會的道德滑坡，就緣木求魚，不得其所了。」作為文化界泰斗，王蒙擲地有聲地指引人們，不要只關注社會道德滑坡問題，更要把目光放到道德滑坡的根本上——執政者的道德水平。因為官員們都不能以道德正己，又怎麼能要求整個社會形成良好的道德氛圍呢？王蒙另闢蹊徑，為人們深刻認識道德滑坡的問題，提供了新穎的角度。這番話，敢為人先，體現的是王蒙為民代言和一腔熱血。

莫言說：「每個人都是一個媒體終端，發出我們對社會的看法。但是很多時候，我們只是在批評別人，還很少觸及自我。有一次，我與太太散步遇到一位摔倒的老人，無人搭理，太太看到後要上前去扶，我一把拉住她，太太說這位老人是認識的人，是一位戰士的家屬。但是我還是要求等到一輛軍車經過，用軍車將老人送去醫院。後來這位戰士提著水果登門感謝。我感到很慚愧，我覺得我應該像太太學習。但是這種人還是少數，即便是遇到，還是要扶，因為到處都有攝像頭，可以還自己清白，即便沒有攝像頭，也沒有關係，還有社會公義，還有善念。善念從來不是脫離危險存在的，在巨大的危險面前，善念才會感天動地，千百萬普通人的善念會形成一個巨大的道德力量，看起來是無形的，但實際上是可以觸摸的，所謂的天理良心，就是千百萬人的善念構成的。」談到道德的形成過程，莫言拿自己親身經歷的一件事情說起，因為害怕惹麻煩，就沒有扶那位摔倒的老人。莫言由現象到本質，指出道德的力量是由無數人的善念共同組成的，是在面臨潛在危險的情況下，仍然堅守善念。莫言用這番質樸的話，告誡我們，即使面臨一定的風險，也應該堅守內心深處的善念，這樣才能形成巨大的道德力量，形式社會的正義。

于丹說：「如果『狼』是企業，『羊』是消費者、百姓，那麼制度便是保護羊群的『羊圈』，狼突破羊圈進入羊群，傷害了羊群，是責怪狼還是責怪羊圈不牢？牧羊者和維修羊圈的人去哪了？我們都生活在兩條線的系統之內，最低一條是以社會的法律為核心的制度體系，最高一條是以個人和家庭倫理為核心的道德體系。有學生曾經問過孔子，以德報怨，何如？有人對不起我，傷了我，我用美德去回報他，我做的挺好吧？孔子反問他一句話，以德報怨，何以報德？那別人都把你傷成這樣，你還老是用美德去回報，如果沒有一個原則和底線的話，等到有美好的時候，你還剩下什麼回報？後來孔子說了八個字『以直報怨，以德報德』，一個人用正直去解決這種傷害就可以了。什麼是直？你看我們過去，木匠用墨線一彈是直的，我們總說繩之以法，直的東西，其實就是一種制度，規章。」于丹拿亡羊補牢的典故，比喻道德滑坡現象，把問題的實質點了出來：歸根到底在於制度體系的不健全。于丹把道德和法律比作兩條線，用孔子的話來做例證，告訴我們，只有最低一條的制度體系得到完善，得到重視，最高一條的道德體系才能發揮出作用來。于丹這番話形象生動，偏僻入里，巧妙分析了解決道德滑坡的方法，那就是用制度來保障。

道德來自於哪裡？教化？這是傳統的說法。真正的道德，來自公民自由而負責任的生活。當一個人對自己的命運感到乏力時，自我負責的意識就會下降，道德束縛就會瓦解。同樣，當一個人對他人的自由缺乏尊重時，事實上也是在將對方往道德敗壞的路上推。

我們目前最迫切的不是如何保持經濟的增長率，而是如何構建社會的誠信體系，只要使人與人之間建立起基本的「信任」關係，信任是一個社會結構的基石，它是社會運作的效率提高的根本保證。未來一個人最大的破產是「信用破產」，信用一旦破產將會一敗塗地，而只要你還有信用在，一定可以貴人相助、四方支援。馬雲說過一句話：中國下一個紅利是「信任」。一旦中國建立一個強大的信任體系，這就意味著社會有了一個公共、公平、合理的遊戲規則，人人都在遵守這個規則的前提下去創新和競爭。一旦人人遵守規則、互相信任，那麼道德自然就會興起！這才是中國復興應該走的道路。

我也借用《論語》中開篇第一句話來表達一下自己的看法：學而時習之，不亦說乎？有朋自遠方來，不亦樂乎？人不知而不慍，不亦君子乎？

大道之行也，天下為公，選賢與能，講信修睦。故人不獨親其親，不獨子其子，使老有所終，壯有所用，幼有所長，矜（同「鰥」）寡孤獨廢疾者皆有所養，男有分，女有歸。貨惡其棄於地也，不必藏於己；力惡其不出於身也，不必為己。是故謀閉而不興，盜竊亂賊而不作，故外戶而不閉。是謂大同。

今大道既隱，天下為家，各親其親，各子其子，貨力為己，大人世及以為禮，城郭溝池以為固，禮義以為紀。以正君臣，以篤父子，以睦兄弟，以和夫婦，以設制度，以立田裡，以賢勇知，以功為己。故謀用是作，而兵由此起。禹、湯、文、武、成王、周公，由此其選也。此六君子者，未有不謹於禮者也。以著其義，以考其信，著有過，刑仁講讓，示民有常。如有不由此者，在埶（shì：古通「勢」）者去，眾以為殃。是謂小康。

昨天看到了馬駿老師講孫子兵法的視頻，裡面有一句話讓我思考了良久：

「夫物速成則疾亡，晚就則善終，朝華之草，夕而零落，松柏之茂，隆寒不衰，是以大雅君子惡速成，戒闕黨也。」

這句話出自《三國志·王昶傳》，意思是天下萬事萬物想要迅速地達到目標，肯定堅持不了多久就會走向衰亡，只有夯實基礎，循序漸進，逐步地走向成熟，才能有始有終，維持較為長久的生命力。大多時候，世上根本沒有捷徑可尋，投機取巧的做法或許會有一時僥倖，但從長遠看，卻會帶來更大的危害。這句話讓我想到了宋代的王安石變法……

我們古人很可貴的地方向萬物學習，從大自然當中領悟到要把根基扎穩，根深蒂固。像建房子一樣，地基一定要打穩，厚積薄發，不能急於求成。所謂「繩鋸木斷，檐滴石穿，水到渠成，瓜熟蒂落，矜躁狐疑，欲速轉遲」。這個自傲、急躁、懷疑了，是不是我的方法比孔子好了？有這個懷疑的念頭，想要快，反而適得其反。求學問當中，很可貴的就是老實聽聖賢人的話，這個得大利益了，他的學習就站在聖賢人的智慧之上來學習。我們回顧自己的人生，以至看身邊同事同仁、同學，少走人生彎路的人，大部分都是肯聽父母的勸，肯聽長輩，甚至肯聽經典的勸。假如連父母的話都不聽，那人生不跌幾個跟斗好像是不大可能。大家回憶回憶，這個額頭曾經撞過幾次了？你們沒有反應，是已經撞了無數次，算不清楚。所以可貴要總結人生的經驗，要懂得聽智慧的言語，聽人生這些寶貴的勸諫。

而這一段話當中，有德行、有才能的君子，他也是過來人，他知道德行、才能、智慧，不可能是一蹴可幾的，都要積累循序漸進的。所以「惡速成」，只要急於求成必敗無疑。孔子說的「無欲速，無見小利，欲速則不達，見小利則大事不成」。我們的急躁放下了沒有？急於求成放下了沒有？老老實實安住在當下了沒有？預知將來結果，只問現在功夫，常常在那裡希求未來、擔心未來，精神都耗在這些虛幻的念頭裡面。所以農夫為什麼實在？他知道只問耕耘，莫問收穫的道理。

「戒闕黨也」，「戒闕黨」是典故，就是孔子那個時候，有一個少年常常給大人傳話。有一天來給孔子傳話，旁邊的人一看，因為孔子學問好，其他的人好奇，這個年輕人是不是來求學問的？夫子說他不是來求學問的，因為從他很多動作看起來，他是想要早一點當大人，從哪裡看出來？都坐在大人的位子上。沒有學《弟子規》，「長者立，幼勿坐，長者坐，命乃坐」。都沒叫他，也沒請他坐，他就自己坐下去：我已經十八歲，我已經十六歲了，很想當大人。我自己回想起來好像我也是這樣，難怪成不了大器，從小就在那裡裝大人的樣子。看他走路都跟大人並肩而走，不懂得謙退，急於要當大人，這是急躁。夫子很厲害，這些有智慧的人，從我們的一舉一動，就可以看到我們的心態，以至於斷這個人以後的成就，待會講到的就有這個內容，所以古人真的很厲害。但我們想著這個道理，其實也並不複雜，心行一如，一個人的行為是他的心反射出來的，所以從他的行為，可以推斷到他的心態成不成熟。這個也是孔子藉由這個機緣，提醒年輕人不要急於求成。

先說站在一個員工的立場：我們理想中的領導能通情達理，能知人善任，能賞識自己，能提拔自己。再說站在一個領導的立場：我們理想中的員工能盡職盡責，執行力強，能配合自己，能對已忠誠。最後站在公司的立場：希望管理層和基層能團結合作，能共同為公司創造價值。可為什麼後來領導和員工的關係卻亂了呢？員工覺得領導不行，領導覺得員工不行，甚至關係緊張，嚴重內卷化。

今天無意中在電腦的360畫報中看到這樣一句話：認識的人越多，我就越喜歡我的狗。這句話值得深思。站在領導的角度考慮，員工一人一條心，管理想來很傷腦筋，於是希望員工都溫順順從，好管理。就著當今發達的科學技術，於是就發明了能監控人思維的設備，這種設備能知道每個人的所思所想，這樣使得社會已越趨於透明化。當然這些設備是掌握在領導手裡的，於是造成了信息的不對稱。員工有任何邪惡的想法或行為，領導都會知道。領導把住了員工，員工很害怕，或用離職來反抗、或是不得不忍氣吞生屈從於領導、或是表面服從背地把領導罵得跟狗一樣、或者真的像狗一樣拚命巴結和討好領導。再者，領導有這種重量級的武器，拿住了員工，或者心理扭曲變態，或者將自已逼到了牆角從此再無退路；因為一旦失去權力，將很可能被報復和清算。我想這種情況往後演化，將會造成社會的嚴重倒退：社會階層固化、內卷化、信任危機，這些不都是當今社會的寫照嗎？曾仕強說過一句話，我覺得很有道理：人類終將死於科技。

從一方面講，領導採用機器設備來管理員工，使員工服從，可能是迫不得已，因為人不好管，特別是中國人。我們都知道，一陰一陽謂之道，上有政策，下有對策。領導有這麼厲害的武器，員工怎麼應對呢？有些員工選擇當機器人，領導讓做什麼，就做什麼，一點也不多做；領導不說，就不幹。於是，領導就又傻眼了，管理著一群不會思考的機器人，似乎比以前更累了。這就是領導與員工之間的博弈。

既然機器（科技）解決不了管理問題，那如何破這個局呢？這裡借用曾仕強的一句話：以東方的哲學，來善用西方的科技。在科技不發達，沒有這種機器之前，古人能照樣把偌大一個國家治理得井井有條，國泰民安；現在科技發達了，相反還不行了。這完全沒道理啊。我覺得，破局的要點是回歸自然，把人把人看。領導把員工當人看，員工自己把自己當人看。怎麼說呢？領導要首先要認同作為萬物之靈的人是具有自覺能動性和創造性的存在物。員工也要把自己當人看並肯定自己的價值：尊紀守法、盡責盡責、更重要的是懷有一顆感恩的心。

領導如何能做到把人當人看呢？提高自己的道德水平，重視「仁」。仁者愛人、已所不欲，勿施於人，這就是仁。孔子說過：為政以德，譬如北辰，居其所而眾星共之。大家都願意輔助一個有德的領導。

同樣的道理，員工也要把人把人看，特別是把自己當人看。人不是機器，有感情，有情緒，能共情。這裡借用素書中的一句話：守職而不廢，處義而不回；見嫌而不苟免，見利而不苟得。這都是我們應該努力達到的境界。做一個有價值的人，而不甘心當無感情的工具、按部就班的機器或是任打任罵卻從不知反抗的狗。

領導做好領導該做的事情，員工做好員工該做的事情，大家各做好各自己的事情，就少了很多麻煩。當然，只是少了麻煩，絕對避免不了麻煩，那萬一有衝突，有麻煩的時候怎麼辦呢？既然科技已經讓這個世界透明化了，那還有什麼不能開誠布公呢？大家依法行事，依規行事，再加開誠布公的溝通商量。領導最希望的是自己的工作業績能漂亮，員工最希望的是能升職加薪，這兩者並不衝突，於是才有了商量或是妥協的餘地。小時候看過《三個火槍手》的動畫片，裡面的一句話我非常認同：人人為我，我為人人。道理往往都是那麼簡單，但結果卻千差萬別。人都是善變的，各懷各的心思。那就不要相信人了，要靠制度來打包票。我們可以公示一個制度：員工發現了什麼或是多少問題、解決了什麼或是多少問題能有什麼獎勵；違紀或是犯大錯就罰，如此賞小功罰大過，調動員工的積極性。對於領導，能者上，庸者下；坐了高位，卻解決不了問題，就應該自覺地下來，讓更有能力的人上去。這個世界上從來不缺人才，只有沒有發現人才的心。做到了這些，打通層級固化的障礙，如此才能良性發展。

還是那句話，道理全都是那麼通俗易懂，但不同的人做卻總是有不同的結果。根本原因還是在於人——在人之上，要把人當人；在人之下，要把自己當人。古人說：修身、齊家、治國、平天下。提高自已的修養，無論何時何地，都是最重要的。

ST公司是一家成立於1996年的民營企業，主要以房地產開發為主要事業領域，涉及房地產開發、物業管理、實體投資、商業運營等。經過十多年的發展歷程，ST公司度過了艱難的生存期，取得了輝煌的經營業績，在房地產行業內有一定的影響。特別是在最近幾年，ST公司在房地產行業動蕩不安、變革不斷的環境中以其獨特的經營模式和專業的管理團隊仍然保持業務和規模的高速增長。ST公司現有10家子公司，員工600多人，其中高級管理人員25人，專業技術人員50人。ST公司非常重視企業文化的建設和核心人才的培養，在總裁W先生的領導下，不斷完善管理制度、規範管理流程、規避經營風險，逐漸形成了ST公司在房地產行業生存和發展的核心競爭力。ST公司下轄三個產業板塊，在「忠誠於才能、感激與奉獻」核心價值觀的引導下，鍛造出一個以總裁W先生為核心的精英領導團隊。ST公司的價值觀對於加強公司的領導、保證組織的高效運轉等方面發揮了重要作用，ST公司在管理實踐中積累的經驗也非常有借鑒意義。

(1)基於價值觀的制度分析。ST公司有完善的編輯成冊的人事、行政、財務和工程項目管理制度與流程，每年定期更新。每項制度在保持前瞻性的同時，非常強調與管理實際結合的指導性，一般在調動一線業務人員參與編寫後由部門主管審核，最後交給管理層充分討論後由總裁簽字發布。為了落實各項制度，每項制度都有指定的責任部門和責任人進行監督檢查，另外，每位員工都可以隨時對制度執行過程中發現的問題提出意見以便在改版修訂時不斷完善。為了保持制度的嚴肅型，ST公司強調「尊重人才但不遷就人才」，任何人才都必須接受組織管理和制度約束。

(2)基於價值觀的人力資源管理分析。ST公司人力資源中心提出了以「宏大事業感召人，優厚待遇吸引人，優秀文化凝聚人，創造條件成就人」為核心的人本主義戰略。在用人標準上提出了「四看四不看」，即：「看你是否具備真才實學而不看你是否能說會道；看你是否忠誠守則而不看你頭頂光環繚繞閃耀；看你是否真抓實幹而不看你花拳繡腿作秀假冒；看你是否業績實在而不看你左右逢緣關係特好。」ST公司認為比別人學得更快、持續改進和創新、勇於否定自我、敢於挑戰極限、不斷創造傑出業績的員工是ST的優秀人才。

(3)基於價值觀的晉陞與考核。ST公司非常重視人才的培養和內部的晉陞，按照「給最有智慧的人更高的榮譽和地位，給最有責任心、最有能力的人更大的權力和責任」的用人理念，一批有才能、有業績、講奉獻、講責任的員工得到重用。根據「賢者居上、智者居側、能者居中、平者居下」的原則，不拘一格選拔人才。公司支持員工通過自身努力獲得發展，為員工開設多個晉陞通道，創造均等發展機會。同時，ST公司積極推行競爭上崗和末位淘汰機制，強調無功即過，幹部能上能下。

(4)基於價值觀的組織構架。為了保證組織高效運轉，ST公司根據發展戰略設立了三大業務板塊，各業務板塊的分管副總裁有相對獨立的自主經營決策權。在過去的三年中，ST公司經歷了4次重大的組織結構調整，組織結構逐漸偏向於整扁平化。集團總部只設立職能管理機構，業務管理部門分散到各子公司，每個部門一般不設副職。為了加強對子公司的管控，集團公司總裁每年與子公司總經理簽訂人事、財務授權書和績效合同。

(5)基於價值觀的溝通。ST公司理解有效溝通對於提高組織運營效率、避免經營決策風險的重要性，公司建立了主管與員工平等的溝通氛圍，不論在任何場合、不分職位等級，每位員工都可以自由地發表自己的觀點和意見，員工也可以通過各種途徑對上級和相關部門的工作提出質疑，只要是有建設性的意見都能夠在總裁辦的協調下得到妥善的處理。為了方便總裁與員工之間的溝通，ST公司建立了總裁信箱，公布了總裁的手機號碼和電子信箱並規定了總裁接待日，總裁還經常走出辦公室很隨意地與員工交談。另外，公司正在投入巨資建立管理信息系統平台，以保證員工之間實現更加平等、快捷的溝通。

(6)基於價值觀的文化氛圍。ST公司企業文化的典型特徵是「家文化」。在用人方面，公司從來不解僱員工，有十多位追隨公司總裁創業、為公司服務滿十年的員工。以體貼、熱情、紀律和高效為文化基調，在工作氛圍上，上級很少用強制式的命令推動工作，主要依靠情感激勵下屬，員工之間非常平等。在團隊協作方面，總裁像一位「家長」，威信極高，高管團隊緊密地凝聚在總裁周圍。ST公司認為企業文化應適應公司的發展戰略和經營環境的變化，在企業文化變革方面，ST公司認為應該樂於接受新事物、實踐新理論，在變革與創新中不斷豐富企業文化內涵。

(7)基於價值觀的危機管理。ST公司在處理危機時，強調主動承擔社會責任並把生命安全放在至高無上的位置。ST公司認為加強危機的預防機制比落實危機的處理辦法更有價值，為此，ST公司建立了各種應急預案，定期檢查經營過程中的各種漏洞，對於可能危機員工、顧客和合作夥伴生命與財產安全的不穩定性因素及時採取相關措施，及時執行這些措施公司需要付出一定的成本也在所不惜。

什麼是價值觀：

價值觀，是指個人對客觀事物（包括人、物、事）及對自己的行為結果的意義、作用、效果和重要性的總體評價，是對什麼是好的、是應該的總看法，是推動並指引一個人採取決定和行動的原則、標準，是個性心理結構的核心因素之一。它使人的行為帶有穩定的傾向性。價值觀是人用於區別好壞、分辨是非及其重要性的心理傾向體系。它反映人對客觀事物的是非及重要性的評價。人不同於動物，動物只能被動適應環境，人不僅能認識世界是什麼、怎麼樣和為什麼，而且還知道應該做什麼、選擇什麼，發現事物對自己的意義，設計自己，確定並實現奮鬥目標。這些都是由每個人的價值觀支配。價值觀決定、調節、制約個性傾向中低層次的需要、動機、願望等，它是人的動機和行為模式的統帥。人的價值觀建立在需求的基礎上，一旦確定則反過來影響調節人進一步的需求活動。人們對各種事物，如學習、勞動、享受、貢獻、成就等，在心目中存在主次之分，對這些事物的輕重排序和好壞排序構成一個人的價值觀體系。價值觀體系是決定一個人行為及態度的基礎。價值觀受制於人生觀和世界觀，一個人的價值觀是從出生開始，在家庭和社會的影響下，逐漸形成的，一個人價值觀的形成受其所處的社會生產方式及經濟地位的影響是決定性的，在一定程度上是不可逆的。具有不同價值觀的人會產生不同的態度和行為。

由於個人的身心條件、年齡閱歷、教育狀況、家庭影響、興趣愛好等方面的不同，人們對各種職業有著不同的主觀評價。從社會來講，由於社會分工的發展和生產力水平的相對落後，各種職業在勞動性質的內容上，在勞動難度和強度上，在勞動條件和待遇上，在所有制形式和穩定性等諸多問題上，都存在著差別。再加上傳統的思想觀念等的影響，各類職業在人們心目中的聲望地位便也有好壞高低之見，這些評價都形成了人的職業價值觀，並影響著人們對就業方向和具體職業崗位的選擇。

價值觀是一種內心尺度。它凌駕於整個人性當中，支配著人的行為、態度、觀察、信念、理解等，支配著人認識世界、明白事物對自己的意義和自我了解、自我定向、自我設計等；也為人自認為正當的行為提供充足的理由。我們這裡考察的職業價值觀，不是看人們如何看待「職業價值」的本質，而是注重探討人們在職業選擇和職業生活中，在眾多的價值取向里，優先考慮哪種價值。

價值觀代表一系列基本的信念：從個人或社會的角度來看，某種具體的行為類型或存在狀態比與之相反的行為類型或存在狀態更可取。這個定義包含著判斷的成分，這些成分反映了一個人關於正確與錯誤、好與壞、可取與不可取的觀念。價值觀包括內容和強度兩種屬性。內容屬性告訴人們某種方式的行為或存在狀態是重要的；強度屬性表明其重要程度。當我們根據強度來排列一個人的價值觀時，就可以獲得一個人的價值系統。每個人的價值觀都是一個層次，這個層次形成了每個人的價值系統。這個系統通過我們賦予自由、快樂、自尊、誠實、服從、公平等觀念的相對重要性程序而形成層次。

價值觀對於研究組織行為是很重要的，因為它是了解員工的態度和動機的基礎。同時它也影響我們的知覺和判斷。每個人在加入一個組織之前，早已形成了什麼是應該的、什麼是不應該的思維模式。當然，這些觀點不可能與價值觀毫無關係，相反，它們包含著對正確與否的解釋，而且，它們隱含著一種觀念：某種行為或結果比其他行為或結果更可取。因此，價值觀使客觀性和理性變得含糊不清。

價值觀的類型：

人們的生活和教育經歷互不相同，因此價值觀也多種多樣。行為科學家格雷夫斯為了把錯綜複雜的價值觀進行歸類，曾對企業組織內各式人物做了大量調查，就他們的價值觀和生活作風進行分析，最後概括出以下七個等級：

第一級，反應型：這種類型的人並不意識自己和周圍的人類是作為人類而存在的。他們可是照著自己基本的生理需要做出反應，而不顧其他任何條件。這種人非常少見，實際等於嬰兒。

第二級，部落型：這種類型的人依賴成性，服從於傳統習慣和權勢。

第三級，自我中心型：這種類型的人信仰冷酷的個人主義，自私和愛挑釁，主要服從於權力。

第四級，堅持己見型：這種類型的人對模稜兩可的意見不能容忍，難於接受不同的價值觀，希望別人接受他們的價值觀。

第五級，玩弄權術型：這種類型的人通過擺弄別人，篡改事實，以達到個人目的，非常現實，積極爭取地位和社會影響。

第六級，社交中心型：這種類型的人把被人喜愛和與人善處看作重於自己的發展，受現實主義、權力主義和堅持己見者的排斥。

第七級，存在主義型：這種類型的人能高度容忍模糊不清的意見和不同的觀點，對制度和方針的僵化、空掛的職位、權力的強制使用，敢於直言。

這個等級分類發表以後管理學家邁爾斯等人在1974年就美國企業的現狀進行了對照研究。他們認為，一般企業人員的價值觀分布於第二級和第七級之間。就管理人員來說，過去大多屬於第四級和第五級，現在情況在變化，這兩個等級的人漸被第六、七級的人取代。

價值觀的特性

1、價值觀是因人而異的。由於每個人的先天條件和後天環境不同，人生經歷也不盡相同，每個人的價值觀的形成會受到不同的影響，因此，每個人都有自己的價值觀和價值觀體系。在同樣的客觀條件下，具有不同價值觀和價值觀體系的人，其動機模式不同，產生的行為也不同。

2、價值觀是相對穩定的。價值觀是人們思想認識的深層基礎，它形成了人們的世界觀和人生觀。它是隨著人們認知能力的發展，在環境、教育的影響下，逐步培養而成的。 人們的價值觀一旦形成， 便是相對穩定的，具有持久性。

3、價值觀在特定的環境下又是可以改變的。由於環境的改變、經驗的積累、知識的增長，人們的價值觀有可能發生變化。

價值觀的作用：

價值觀對人們自身行為的定向和調節起著非常重要的作用。價值觀決定人的自我認識，它直接影響和決定一個人的理想、信念、生活目標和追求方向的性質。價值觀的作用大致體現在以下兩個方面：

1、價值觀對動機有導向的作用，人們行為的動機受價值觀的支配和制約，價值觀對動機模式有重要影響，在同樣的客觀條件下，具有不同價值觀的人，其動機模式不同，產生的行為也不相同，動機的目的方向受價值觀的支配，只要那些經過價值判斷被認為是可取的，才能轉換為行為的動機，並以此為目標引導人們的行為。

2、價值觀反映人們的認知和需求狀況，價值觀是人們對客觀世界及行為結果的評價和看法，因而，它從某個方面反映了人們的人生觀和價值觀，反映了人的主觀認知世界。

價值觀是一種基本信念，它帶有判斷的色彩，代表了一個人對於什麼是好、什麼是對，以及什麼會令人喜愛的意見。每一個求職者由於其所受教育的不同和所處的環境的差異，在職業取向上的目標和要求也是不相同的。在許多場合，我們往往要在的一些得失中作出選擇，而左右我們選擇的，往往就是我們的職業價值觀。例如，是要工作舒適輕鬆，還是要高標準的工資待遇，要成就一番事業，還是要安穩太平；當兩者有矛盾衝突時，最終影響我們決策是存在於內心的職業價值觀，而我們自己有時對自己的價值觀並不是很清楚。通過本測試，就可以大致了解自己的職業價值觀傾向，從而為自己選擇理想的職業提供信息。

價值觀對組織行為的影響：

從組織行為學的觀點來考慮，價值觀會影響當前及將來員工的行為，對塑造組織的未來也有著深刻的影響，所以對價值觀的了解和研究就顯得極為重要。

價值觀在組織中的影響主要表現在以下幾方面：影響對他人及群體的看法，從而影響到人與人之間的關係；影響個人對決策和問題解決方法的選擇；影響個人對所面臨的形勢和問題的看法；影響關於道德行為標準的確定；影響個人接受或抵制組織目標和組織壓力的程度；影響對個人及組織的成功和成就的看法；影響個人對目標和組織目標的選擇；影響管理和控制組織中人力資源的手段的選擇。

在人力資源管理中，根據組織的總體目標、基本的價值觀、對員工的看法等方面的不同劃分，存在著以下三種管理模式。

一是最大利潤管理模式。它在19世紀和20世紀初被廣泛應用於美國等工業發達國家的企業中，在美國現有的許多企業和其他一些國家的企業中仍然信仰和堅守這一觀念。在最大利潤管理模式下，企業經營的總體目標就是取得最大利潤，以在市場競爭中求得生存和發展。一切管理決策和組織行為都必須服從最大利潤，並以此作為評價企業經營管理好壞的唯一標準。與這種管理模式相適應的價值觀為利己主義、適者生存、個人奮鬥、競爭等。企業的員工僅僅是企業獲取利潤的手段而不是目的。領導方式是粗暴的、個人專斷的。組織考慮員工福利是為了組織取得最大利潤。

二是委託管理模式。它是從20世紀20年代開始，是在企業規模擴大、組織複雜、投資額巨大等背景下形成的。委託管理模式不是只顧投資者取得最大利潤，而要使各方面都感到滿意。員工既被看作是手段，也被看作是目的，而不再單純是勞動力市場中任人僱傭和解僱的一種資源。它承認員工的權利必須得到承認，可以組織工會等員工團體來關注他們的利益。但是，它仍然有強烈的利潤指標需求。因此，它是一種在謀取利潤與社會道德之間進行調和的管理模式。

三是生活質量管理模式。這是20世紀70年代興起的一種最新的管理模式，它承認企業需要利潤，但強調追求利潤要合理，傾向於在確定企業利潤水平時，不僅要考慮企業所有者的利益，還要考慮防止污染等社會效益。利潤更多地被看成是一種手段而不是目的，人本身在組織中及組織外部的全面自由發展，被看成是比金錢、物質、技術更為重要的事情，人所擁有的生活質量成為組織所追求的目標。與此管理模式相適應的價值觀是分享、合作、開明和共贏。企業競爭不再被看作是你死我活，而是努力爭取雙贏的局面。在管理中強調了人本主義觀念，員工的多樣性得到承認和尊重，注重充分發揮員工的技術和能力，使其參與管理，領導作風也傾向於民主和分權，管理者和員工互相溝通，彼此信任。

寫字樓某避難層或機電層的配電室內第一個煙感觸發後：
配電室外（氣體滅火區域外）的聲光報警啟動，配電室內警鈴響。

配電室內第二個煙感觸發後：
1.配電室內送風機、排風機、事故排風機（手動）、風閥都會強切；
2.配電室門口上方的放氣指示燈閃亮；
3.氣瓶間氣體滅火延遲30秒啟動開始倒計時（30秒後發出滅火指令，打開氣動啟動瓶組，釋放啟動氣體，打開滅火劑瓶組容器閥，釋放滅火劑滅火）；
4.所有避難層正壓送風機、排煙風機啟動；
5.整棟樓消防廣播響，整棟樓門禁釋放，整棟樓的非消防用電不會強切（因為避難層和機電層是單獨的保護分區）；

下圖為氣體滅火手動控制裝置。啟動方法：左旋轉鑰匙到手動位暫停等手動燈亮後再旋中間，然後再左旋轉鑰匙到啟動位暫停等啟動延時燈亮後再旋中間，氣體滅火延遲30秒啟動開始倒計時。

下圖為配電室門口的事故排風開關，氣體滅火啟動滅火完畢後開啟事故排風（排配電室）。

今天觀看了寫字樓消防聯動測試，現在對所見到的和了解的消防聯動做一個總結。

1、 寫字樓某層某防火分區（一個租戶區為一個防煙分區，公區為一個防煙分區，每層樓為一個防火分區）累計有2個點（2個探測器或者是2個手報、1個探測器和1個手報才能形成聯動）

2、 觸發聯動的防煙分區（租戶區）的排煙風機啟動，補風機都會啟動；

3、 觸發聯動後，著火樓層、相鄰上下樓層的消防設備會聯動：應急照明啟動，樓道正壓送風機啟動，非消防用電（消防用電一般用於消防水泵、消防電梯、防煙排煙設備、火災自動報警、自動滅火裝置、火災事故照明、疏散指示標誌和電動的防火門、捲簾、閥門及消防控制室的各種控制裝置等的用電設備）會強切；

4、 整棟樓門禁全都會釋放，所有電梯全都會迫降到一樓，整棟樓的聲光報警、消防廣播都會啟動；

5、 所有避難層的正壓風機、排煙風機啟動；