兼聽則明，偏信則暗。
君子用人如器，各取所長。
為政之要，惟在得人，用非其才，必難致治。今所任用，必須以德行學識為本。
開直言之路，廣不諱之門，聞所未聞，日慎一日。
水能載舟，亦能覆舟。
疾風知勁草，板蕩識誠臣。
朕所以能及此者，止由五事耳：自古帝王多疾勝己者，朕見人之善，若己有之。人之行能，不能兼備，朕常棄其所短，取其所長。人主往往進賢則欲置諸懷，退不肖則欲推諸壑，朕見賢者則敬之，不肖者則憐之，賢不肖各得其所。人主多惡正直，陰誅顯戮，無代無之，朕踐祚以來，正直之士，比肩於朝，未嘗黜責一人。自古皆貴中華，賤夷狄，朕獨愛之如一，故其種落皆依朕如父母。此五者，朕所以成今日之功也。
王者用人非難，盡其才為之難。觀太宗之責任也，謀斯從，言斯聽，才斯奮，洞然不疑。
生如螻蟻當立鴻鵠之志，命薄似紙應有不屈之心。乾坤未定你我皆是黑馬，眾生皆苦試問誰曾屈服！
小人都是來渡你的，在逆境中成為你的貴人。西遊記里唐僧師徒一路遇到了無數的妖魔鬼怪，經歷了九九八十一難，才到達西天，修成正果。傷害你的人其實都是來渡你的，小人總是欺騙、誣陷、背信棄義、無中生有……這些行為會有損福報，他們用折損自己福報的代價，來成就你的人生。你不領情，還要怪對方嗎？
木桶定律中的短木板就像一個人的缺點，不改善缺點，別人就會進攻你的弱點。
人最大的缺點莫過於自己看不到自己的缺點，反而對別人吹毛求疵。
多米諾骨牌效應告訴我們：一個很微小的力量能夠引起的或許只是察覺不到的的漸變，但是它所引發的卻可能是翻天覆地的變化。
禍患常積於忽微。
一個人如果總是怨天尤人，只想坐享其成，而不能知難而上，只想機遇垂青，而不思拼搏進取，是不會取得進步的。相信馬蠅效應，給自己找一個競爭對手，這會讓你變得更加強大。
我不會把事情做得很圓滿，就像畫個句號，一定要留個缺口，讓我的下屬去填滿它。
要想使你的下屬始終處於一種工作的最佳狀態，最好的辦法莫過於對他們進行表揚和讚美。
管理者應當想辦法增加獎勵的透明度。
自覺性強的員工也有滿足、停滯、消沉的時候，也有依賴性，適當的批評和懲罰能夠幫助他們認清自我，重新激發新的工作鬥志。
實踐表明，無論目標客觀上是否可以達到，只要員工主觀認為目標不可達到，他們的努力程度就會降低。目標設定應當像樹上的蘋果那樣，站在地上摘不到，但只要跳起來就能摘到，這樣的目標激勵效果最好。
無論管理人員多麼的才華，工作多麼出色，如果他沒有預先培養自己的接班人，那麼其在公司里的升遷將不被考慮。
四隻猴子共同搬運一塊正方形的石板，其中，a猴兢兢業業，出力出汗，一心想要完成搬運任務；d猴一開始就沒有出力，但是裝作很賣力的樣子，嘴裡還高喊著口號； b猴和C猴則是隨大流者，他們出力的程度完全取決於上級領導的態度。
在人的一生中，該模仿或借鑒的時候，就應該模仿或借鑒，什麼都靠自己去研究領悟發現，往往會落伍並因此變得呆板。
一個組織的管理者是否懂得害群之馬的危害，並且在工作中加以抑制，直接關係到組織的績效。
羊群效應告訴我們，跟在別人屁股後面亦步亦趨難免被吃掉或被淘汰。有自己的創意，不走尋常路，是一個人脫穎而出的捷徑。
羊群效應告訴我們，不要盲目的跟隨別人，凡事要有自己的主見，用自己的大腦來判斷事物的是非，更不要人云亦云。
選擇你所愛的，愛你所選擇的。
不值得定律告訴我們人的生命短暫，時間有限，我們必須清晰地認識到哪些事情是重要的，哪些事情是值得做的？
最聰明的人是那些對無足輕重的事情無動於衷的人，但他們對較重要的事情卻總是很敏感。那些太專註於小事的人通常會變得對大事無能。
如果一個人始終只依照一個標準做事，那這個人會顯得愚蠢；如果一個人總是同時依照很多標準，就是那這個人一定會非常痛苦；如果一個人可以從眾多標準中選擇自己想要的，那這個人一定是個偉人了。
定位有兩層含義：一是確定自己你是誰，你適合做什麼工作；二是告訴別人你是誰，你能夠幫助單位做什麼？
墨菲定律告訴我們，如果一件事情有可能向壞的方向發展，就一定會向最壞的方向發展。墨菲定律的實質告訴我們，不要存在僥倖心理。
誠信經營是商業中的最上策，也是推銷員想建立長期穩定職業生涯的最佳策略，欺詐和非分妄想雖然一時能夠獲利，但終究會歸於破滅，唯有誠實和正直才能獲得永恆的成功。
處處以自己的權益為中心的人，過分地強調別人是自己利益的侵犯者，卻看不到自己的根本利益恰恰在別人的賜予之中。沒有愛心，漠視「我為人人，人人為我」的這個規則的人必然吃虧。
一個不稱職的官員可能有三條出路，第一是申請退職把位子讓給能幹的人，第二是讓一位能幹的人來協助自己工作，第三是任用兩個水平比自己更低的人當助手，領導者往往都會選擇第3條路。
帕金森定律告訴我們一個這樣的啟示：一個不稱職的領導，一旦走到領導崗位，臃腫的機構和過多的冗員便不可避免，庸人佔據著高位的現象也不可避免，整個管理系統就必然會形成惡性膨脹，陷入難以自拔的泥潭。
歷覽古今興衰事，成敗得失的關鍵在於用人。一個單位，一個地方乃至一個國家，興衰與否，用人是關鍵。作為一個領導者不僅要獨具慧眼，學會相馬，學會賽馬，而且還要有用人之膽、容人之量，要敢於起用比自己強的人。只有這樣，才有利於人才的脫穎而出，也唯有如此，才能實現用人上的良性循環，走出帕金森定律的怪圈。
問之以是非而觀其志，窮之以辭辯而觀其變，咨之以計謀而觀其識，告知以禍難而觀其勇，醉之以酒而觀其性，臨之以利而觀其廉，期之以事而觀其信。
作為領導，並不一定要比所有的部屬更有才幹，關鍵是要看能不能把各有所長的一群人組織在一起，共同為實現組織的目標去努力。領導用人只有出以公心，是非分明，量才錄用，才能實現正確的領導，才算把握了領導工作的基本要領。
「靠得住」包含兩個內容：一是他是否勝任，是否有能力承擔這項任務，是否有能力代為管理者處理這樣的事；二是這個人品德是否有保障，是否對領導者忠誠，是否願意為領導者出力，為領導者排憂解難。
實踐證明：助手參與決策程度越高，其責任心越強，執行越自覺，行為越規範，效率越高。任何只將助手當做自己的「傳話筒」，或要求助手只能順從己見不得有異議的領導，勢必要失敗的。
開源節流用在管理上面有兩個啟示：一是要開源，就是要致力於組織內人的效能的提高；二是要節流，要致力於減少人力的無謂消耗，避免內耗過多。
奧卡姆剃刀定律：在我們做過的事情中，可能絕大部分是毫無意義的，真正有效的活動只是其中的一小部分，而他們通常隱含於繁雜的事物中，找到關鍵的部分，去掉多餘的活動，成功就由複雜變得簡單了。
以企業管理為例，能夠做到化繁化簡的方法是：改善技能，突出重點，授權，外包和捨棄——他們會以高速度和低成本實現你的目標。
將問題簡單化，學會運用奧卡姆剃刀定律，砍削與本質無關的工作，抓住問題的根本，是我們解決問題最應該用到的方法。
奧卡姆剃刀定律在管理中的應用——奧卡姆剃刀三法：一、精兵簡政，不斷優化組織結構；二、關注組織的核心價值，始終將組織資源集中於自己的專長；三、組織流程簡化。
破窗理論告訴我們：要及時矯正和補救正在發生的問題。及時修補被打碎的「窗戶」，才能遏制問題的蔓延。（防微杜漸）
光環效應是一種認知偏差，不利於人們全面正確的認識他人，這就提醒我們：在真正了解一個人前卻不可太輕信事前得到的信息，更不可憑一時的感覺。
人不是因為美麗而可愛，而是因為可愛而美麗。
積極的期望促進人們向好的方向發展，消極的期望則是人向壞的方向發展。有人將皮革馬利翁效應形象的總結為：說你行，你就行；說你不行，你就不行。皮革馬利翁效應實際上指的是一種心理暗示的力量。
如果一個人生活在不被重視和激勵，甚至充滿負面評價的環境中，往往會對自己做出比較低的評價。而在充滿信任和讚賞的環境中，人則容易受到啟發和鼓勵，往更好的方向努力，行動也越來越積極，最終也會做出更好的成績。
心理暗示是一種神奇的力量，人類就是這樣神奇，如果一個暗示被心理接受，它就會產生無邊的威力，左右著人的信念和意識。一個人如果接受了錯誤的暗示，必定會走向敗落；如果接受了正確的暗示，成功的路就必定越走越寬。
皮革馬利翁效應提醒我們：自尊心和自信心是人的精神支柱，是成功的先決條件。稱讚對溫暖人類的靈魂而言就像陽光一樣，沒有它我們就無法成長開花。
霍布森選擇效應：沒有選擇的餘地就等於扼殺前途，一個人選擇了什麼樣的環境，就選擇了什麼樣的生活，想要改變就必須有更大的選擇空間。如果管理者用這個別無選擇的標準來約束和衡量別人，必將扼殺多樣性的思維，從而也扼殺了別人的創造力。
如果你感到似乎只有一條路可走，那很可能這條路就是走不通的。
所謂思維的封閉性，就是看不到客觀世界環境系統的開放性，這種封閉性又必然帶來趨同性，它是人的思維活動總是朝著單向選擇性進行，不去尋找新的視角，開闢其他可能存在的認識途徑，結果就使自己在整個創造過程中，失去了屬於個體自身的自由活力和創造精神，在社會普遍的靜態的有序性下，遺棄了富有個性化迷人魅力的主動衝擊力，呈現出一種負面性的表現：激化了單向選擇性層面，進一步取消了人在本質上所固有的多樣化、多層次選擇性層面的存在的可能。於是，霍普森選擇效應也就翩然而至了。
霍布森選擇效應給我們的另一個啟示是：不可以用已經限定好的標準去約束別人，這樣會限制他人的創造力，一個有創新意識的人，一定需要一個自由廣闊的空間。
霍布森選擇效應對我們的啟示在於：對於個人來說，如果陷入霍布森選擇效應的困境，就不可能發揮自己的創造性。道理很簡單，任何好與壞、優與劣都是在對比選擇中產生的，只有擬定出一定數量和質量的方案對比選擇，判斷才有可能合理。如果只有在許多可供對比選擇的方案中進行研究，並能夠在對其了解的基礎上進行判斷，才算得上判斷。因此沒有選擇餘地的選擇就等於無法判斷，就等於扼殺創造。
一般來講，在強烈刺激的持續作用下，人的感覺會降低。刺激過多、過強和作用時間過久而引起心理極不耐煩或反抗的心理現象，被稱為超限效應。
管理者對下屬的批評不能超過限度，應對下屬「犯一次錯，只批評一次。」如果非要再次批評，那也不應簡單重複，要換個角度換種說法，這樣下屬才不會覺得同樣的錯誤被揪住不放，厭煩心理、逆反心理也隨之減低。
物極必反，欲速則不達。
登門檻效應的利用是改變人們態度和行為的一種有效手段，研究者認為人們難以拒絕難以做到的和違反意願的請求是很自然的。但是人們一旦對於某種小請求找不到拒絕的理由，就會增加同意這種要求的傾向，而當他捲入了這項活動的一小部分以後，便會產生自我概念和相關的態度，這時如果他拒絕後來的更大要求，就會出現認知上的不協調，於是恢復協調的內部壓力就會促使他繼續幹下去或做出更多的幫助，並使自己的態度轉變成為持久的支持力。
登門檻效應告訴我們，辦事應循序漸進，不可急於求成，只有穩步推進，事業的成功才能有一個堅實的基礎，才能避免傾覆之危險。做事情總要一步一步來，不能沒有打好基礎，就要蓋摩天大樓，如果簡單的事情和困難的事情是有聯繫的，那麼簡單的事情也就不簡單了，它也許會成為解決困難事情的關鍵，我們要做的是認真的面對每一件要做的事情，不能想著一口吃個大胖子。
登門檻效應應用在教育方面，也是一個很好的教育方法。差生作為一個特殊群體，其身心素質和學習基礎等方面都低於一般水平，轉化差生就要善於引導，善於搭梯子，使之逐漸轉化，應貫徹「小步子、低台階、勤幫助、多照應」的原則，注意梯子依靠的地方要正確、間距不宜太大、太陡，做到扶一扶梯子，托一託人。
教育專家認為，沒有不好的孩子，只有不好的教育。其實每一個孩子都有強烈的求知求成的慾望，滿足了這種成功的需求，他們會產生全身心的愉悅，從而激發更高的成功意志。在這種情況下，只要教師和家長對孩子進行耐心的幫助和指導，孩子就會邁出腳步，一步一個腳印，踏踏實實，與自己的消極行為做鬥爭，頑強的向成功進軍。
凡勃倫把商品分為兩類，一類是非炫耀性商品，一類是炫耀性商品，非炫耀性商品僅僅發揮了其物質效應，滿足了人們的物質需求。而炫耀性商品不僅具有物質效應，而且能給消費者帶來虛榮效用，使消費者通過擁有該商品而獲得受人尊敬，讓人羨慕的滿足感。鑒於此，消費者都會不遺餘力，毫不猶豫的購買那些能夠引起別人尊敬和羨慕的昂貴的商品。
回顧一下，過去當我們遇到猛烈的挫折和困難時，常常可以激發自己的潛能；可一旦趨向平靜，便耽於安逸、享樂、奢靡、揮霍的生活，而不斷遭遇失敗。
請別讓我倖免於遭遇危險，我祈求能面對危險卻無所畏懼。
戰術上的成功無法挽回戰略上的失敗；而戰略上的成功卻可以忽略戰術上的失敗。
