外包保安管理方案

第一步:定岗并且明确各岗位职责

  1. 安排有几个岗位,哪些人来做,岗位设在哪里,工作时间安排,岗位做什么等都提前规划好;
  2. 各岗位岗位职责和考核标准制定好,接场后张贴在各岗位显眼处。

第二步:培训

  1. OT基本情况介绍;
  2. 实地带他们走现场熟悉各楼层基本布局和各点位,手把手地教一些安防和消防知识;
  3. 让所有人熟知工作纪律,强调令行禁止;
  4. 组织学习岗位职责和考核标准,使人人知晓自已的岗位要做什么,标准是什么。

第三步:认真执行并经常检查

  1. 领班以身作则,作好表率,起好模范带头作用,认真按条例和规章制度办事,公平、公正地处理事情;
  2. 经常检查各岗位工作执行情况,并对不合规范的行为进行纠正,做好记录并上报;
  3. 多与队员进行正式和非正式沟通,对他们的工作情况、生活情况进行了解,对他们多表现出关心,增强他们的归属感;
  4. 令素行以教其民,则民服;令不素行以教其民,则民不服。平素严格贯彻执行主管的命令,并要求全体队员服从并执行,使他们养成服从的习惯;
  5. 队员执勤中遇到解决不了的疑难问题需要支援时,领班应该立即到场,按有关规定处理,不能解决时上报主管;
  6. 避免跟外包保安谈起本公司的薪资待遇、福利等,以免引起别人心态失衡跟工作带来麻烦。

第四步:定期根据检查结果对队员进行考核,并根据考核结果进行奖惩

  1. 将外包保安员当作本企业的保安员进行管理,和本企业员工一起考核,考核要一视同仁,过程要公正公开;
  2. 表现好的表扬和奖励;表现一般的进行帮扶,鼓励其恪尽职守;不守规矩屡次违纪的申请换人。

第五步:总结并改进

  1. 定期对前一阶段的工作情况进行总结分析,找出不足和问题点;
  2. 对发现的问题和工作中的不足处制定出改进方案。

写字楼内乱发乱贴小广告的管理方法

事前控制:
主入口门口出入登记确认,无关人员禁止入内;对施工人员所带物品进行检查,看有没有携带广告,从源头上阻止广告商进入。

事中控制:
监控室在监控中发现有可疑人物或贴广告的应及时通知巡逻岗前去制止及驱赶;同时加强巡查的力度,发现可疑人物或贴广告的及时制止及驱赶。

事后控制:
一、对于已经贴广告的,第一时间安排人员及时清洗处理,保障不留痕迹;
二、对于在楼内大面积贴广告的,假装有业务,邀约其前来将其控制并让其将小广告清理干净,并保证今后不再贴广告,否则列入黑名单,禁止再参与合作业务。

抗击新型冠状病毒肺炎的一点建议

孙子兵法提到了用兵两害:一、费钱——凡用兵之法,驰车千驷,革车千乘,带甲十万,千里馈粮,则内外之费,宾客之用,胶漆之材,车甲之奉,日费千金,然后十万之师举矣;二、耗时——其用战也胜,久则钝兵挫锐,攻城则力屈,久暴师则国用不足。

孙子兵法也提到了用兵两利:一、就地补充——卒善而养之;二、速战速决——故兵贵胜,不贵久。

今天武汉因为新型冠状病毒肺炎封城了,这样做最大的好处是减缓了因春运造成的病毒的快速扩散。但我认为不能长时间封城,封城久了,造成的坏的影响更甚,且不能治本;用孙子的话说,就是费钱且耗时。如何使此次新型冠状病毒肺炎的战争速战速决呢?孙子提到了两点:一、就地补充——就是加大宣传,广泛发动群众,依靠群众;二、速战速决——集中资源,打歼灭战。另外我再加上一点:“堵”与“疏”结合。

战胜病毒的第一步也是最重要的一步——找出带病毒者并隔离。那么如何找出这些带病毒者呢?一、疏:加大宣传新型冠状病毒的发病特征,引导有病毒症状者主动找医生进行治疗;二、堵:在人员集中区域设立检测点,检测过往人员,劝导带病者去医院治疗;三、社会悬赏:人的本性是趋利避害的,早治疗是避害,能拿到悬赏是趋利,管理就是解放人性。

社会悬赏这一招现在政府还没有用上,社会悬赏可以悬赏发现带病毒者、可以悬赏主动治疗者……那为什么我建议用这招呢?原因有:一、可以广泛发动群众,同时利用收益和危害提高群众参与的积极性(发现病发者可以防止危害自己又可以拿到悬赏);二、现在的很多人要钱不要命,主动治疗不光能救命,还能拿到钱,这能鼓励很多人积极地去治疗;三、对于那些在公共场所进行检测的人员,检测到一个病人不光减少了社会危害,还能拿到奖励,相信这些检测人员更是干劲十足了;四、依靠政府现有的社区、网格等行政机构的力量难以控制局面,可以依托各小区物业公司(他们才真正了解社区),发动各物业公司的力量并进行悬赏,发现带病者给予物业公司奖励并给物业公司提供相应的支持,将社会责任与现实利益相结合,鼓励众多的物业公司参与抗击新型冠状病毒肺炎;五、悬赏的办法投入的成本少,起到的社会效益高。

发现了所有的带病毒者,下一步就是隔离治疗了。武汉是重灾区,鉴于目前的形势,应该向国家和世界卫生组织申请帮助,集中全国甚至全世界的医疗资源抗击病毒。可以在汉口快速搭建大的临时野战医院,设立隔离带,将新发现的病人集中收治,将支援的医生安排在这里对病人进行救助,集中资源打歼灭战。

嬉空间项目失败的若干总结

来新项目半个月了,一直想写一篇关于嬉空间项目失败的总结。嬉空间项目从案场进场再到后期,再到后来的失败,本人从前到后都是见证者。事情已过去,就不把失败归咎到任何人身上。但前事不忘,后事之师,事后总结还是要有的,这里简单写一写项目失败对自已的一些启发和教训。

首先谈一谈项目的失败对自已的一些启发:

一、做事要看全局,要平衡各方利益,不能急功近利。做为物业服务行业,虽然赚钱是根本目的,但还是通过服务来获得利益,要时刻不忘初心,那就是做好本源服务。没有好的服务,就犹如空中楼阁,不能长久。通过优质的服务建立与业主以及甲方的信任,站稳脚跟,再考虑后面的赚钱。另外,在物业多种经营过程中,尽量少与甲方和业主争利,他们都是决定物业公司生死的衣食父母,人大都是逐利的,看似良好的关系在现实利益面前往往不可靠。

二、行事要重“道”,上下同欲者胜。《孙子兵法计篇》: “道者,令民与上同意者也,故可与之死,可与之生,民弗诡也。”那如何得“道”呢?我总结了几点:1、重宣传,抓员工的思想工作。经常向大家通报目前的形势,犯之以利,勿告以害,激励大家团结一心,鼓励大家一起与项目共患难;2、要有严明的纪律。对破坏团结、违反原则、吃里扒外的人及时清除出队伍;对于积极出谋献策、对项目有贡献的及时予以奖励;3、心里装着他人的利益,并让大家清楚这一点。士为知已者死,绝大部分都是这样,不能只顾自已的利益,甚至为节约成本而做出损害大家利益的事;4、领导者要在关键时刻站出来。当出现危机或有重大行动时,特别是大家需要“主心骨”时,领导者至少要站在大家看得到的地方。5、不能过河拆桥。不能一段危机过后,就把矛盾引入内部,而忘记大家共同的困境,否则下一次,就没人与你共患难。

三、打败对手的最好时机是在对手立足未稳之时。当初归属甲方的泰高物业刚进入时,团队新组建,尚末磨合好,立足未稳,如果趁此时就采取激烈的反应,想办法阻止新物业的进入,成功的把握还是有的。待新物业完全进入并站稳脚根,再对抗起来就麻烦了。

四、智者之虑,必杂于利害,杂于利而务可信,杂于害而患可解。当初把项目的电表过户给甲方,从原来的我方交电费转为甲方交电费,大部分人认为是甩掉了包袱,却没看到背后的危害。到最后打官司时,大家才发现这个行为默认了我方同意放弃项目而由甲方接管项目,成为了极其不利于我方的证据,造成了我们从2018年5月份以后的坚守变得毫无意义(法院因我方过户电表代表默认同意撤场而判决不支持2018年5月份以后的物业费收入)。对重大决策,要慎之又慎,兼顾利弊,不光要能看到眼前的好处,还应该看到长远的害处。

五、要重视情报信息的收集,知已知彼,掌握决策主动权。在甲方物业进入后,给我们造成了不少的麻烦。在此过程中,我们大都是被动应对,不占主动权。如果能重视情报工作,就能做到知已知彼,占据主动。可以从四方面着手:1、发动群众,多方打听对方的情况;2、“用间”,花钱收买甲方物业内部员工,获得情报信息;3、犯之以事,勿告以言,并且注意事前保密;4、及时发现并清理自己内部泄露信息者。

六、出手就要有力地打疼或打垮对手,减少不能给对手造成心理阴影的动作。甲方物业给我造成了一些麻烦,虽然我们也进行了一些反击,但大都无关痛痒,反而让对方越搞越来劲。这主要是因为我们的行动目的不明确,计划不周密,兴师动众却造成了我方人员士气的下降。抓住对方的弱点并展开一次有效的行动,不光能打击对方的士气,也能鼓舞我方的士气。

七、不要一味被动防守,进攻是最好的防守。在大多数时间里,项目上的形势其实是我强敌弱,因为在项目上我们双方人数相当,但我们有其它项目的外援,实际上的情况是我强彼弱。而大多数时候,我们利用其它项目的支援只是用来防止对方闹事,实际效果相当不好,因为主动权是掌握在进攻一方手里的,对方什么时候闹事,在哪里闹事这些我们都不知道;而且支援本项目的人员不可能每天都守在项目上,经常劳师动众,给其它项目也带来负担。所以一味消极防守,是不明智的。对方找我们一次麻烦,我们就应该集中兵力,给其造成二次、三次甚至多次的更大的麻烦,打得一拳开,免复百拳来。一系列凶狠的报复,明智的对手绝不敢轻易再惹麻烦。

八、要及时止损,学会认输。为什么人们都喜欢听“永不服输”,因为人们不爱听坏消息,不愿意听到对自己不利的真相。到最后两次官司都打输了,大局已定,站在理性的角度讲,项目已成为“鸡肋”,就没必要再继续耗下去了,因为每月人员成本支出颇大,更主要是人心散了,大家都在混日子,耗下去没有太大的意义。这时候需要有人站出来,承担项目失败的责任,及时止损划上句号,避免给公司造成更大的成本损失。认真吸取失败的教训,把未来的路走好,这才是赢!

公司做得好的值得学习的地方:

一、临阵不换将,危机到来先定将心。公司这点做得很对,稳人心先稳将心。

二、有急必援。嬉空间有事需要支援时,其它项目都能来人,这点做得非常好。

在嬉空间期间自已做得好的地方:

一、从案场到转后期,没有过往经验,但通过翻书、上网、请教领导,很快适应了项目后期的工作。

二、项目由前期转后期的头三个月里,独自处理众多车主不交停车费、堵岗亭、闯岗亭、破坏公共设施等事件;皆动之以情,晓之以理,共计为项目追回各类赔偿款共计5020元,建立起了正常秩序。

三、代理主管期间,人员编制保持稳定,部门兄弟军心稳定,大家都能各司其职地做事,项目末出现一起火灾、被盗或治安事件;

四、管理岗亭停车费期间,制定并规范操作流程,收费记录齐全,及时堵塞漏洞,防止收费人员犯错误;并且能做到以身作则,每个月经手的几万块钱停车费全都说得清并全部交公;

五、在部门内部发现多名吸毒人员时,原则问题不沉默,积极配合警察全部干掉他们,保证了队伍的纯洁性;

六、每次项目出现紧急情况或冲突时,自己都是冲在最前面的;

七、动员部门兄弟收集了很多信息,并上报给项目经理做决策;

八、工作认真负责,对得起公司发的薪水。

自己今后可以做得更好的地方:

一、待人接物不要太低调忍让,因为大部分情况下忍让换不来尊重。

二、合于利而动,不合于利而止,不要太感情用事,要积极争取自已的利益,因为你的背后站着父母孩子。

三、不要对人太热情,帮人是美德,但帮错人,会给自已带来麻烦,看人要看准一点。

看完《权力》一书读后感

趁着休年假在家,看完了《权力为什么只为某些人所拥有》一书。此书写得直击要害,我看此书的动机也被作者在第一章点明:你可能拥有与工作相关的才能,也掌握了人际关系技巧,但却因为你不愿或没有能力玩权力游戏,而在一个权力很小的位置上徘徊不前。为什么需要权力?首先,掌握权力跟你是否能活理更久、更健康有关系。其次,权力及相应的地位和知名度能产生财富。再次,权力是领导力的一部分,要把事情做好,权力是不可或缺的。我需要权力,是因为权力是实现自已价值的重要保障。

书中有一点提醒,我觉得很重要——不要以为世界是公正的。很长一段时间内,我都认为世界是公平的,努力付出就会有收获。但多年的实践证明《权力》一书中讲的是正确的。虽然我们更愿意相信这个世界是公平公正的,但那是自欺欺人的想法。“世界是公平公正的”这种信念,会在我们获取权力的过程中带来负面影响,它麻痹了我们对建立权力基础的需求。

书中印象最深的一句话是:如果太专注于最终目标或自已的目标,而不太关心赢得他人的支持,或者至少是减少他们反对的可能性,那么就会妨碍我们站在别人的角度去思考。在现实生活中,有些地方自已做得不够好,我认为换位思考就是一点。站在别人的角度上去思考,专注于完成自已的目标,不要转移注意力,这是向自已的目标推进的最好方式之一。

另外,书中提出提升人际关系技能、对人际关系进行规划、策略性地建立和经营自己的人际关系网络并让自己成为人际网络的中心等,这些建议都很实用。这也是自己目前最缺乏的资源,能力我不缺,就缺人脉资源。如果规划以后自已要再一次创业,建立人脉是最重要的一点。

总之,从《权力为什么只为某些人所拥有》一书中获益不少,有时候感到迷茫时,就静下心来看看书,常有意想不到的收获。书,是我一生的良友。

忍耐、等待、保全自已比强出头要正确

工作中有时候会碰到骑虎难下的情况。有的事情做了,可能会得罪领导或是很多同事;不做,那问题会继续存在。在以前,我可能就不顾一切地去做了,因为我认为我不是为了自已的私事,而是为了公事,自已是正确的,就该去做。但经过这些年的职场教训以后,现在我觉得要看人下菜吧。如果领导为人豁达,有心把部门做好;那就耐心地和领导沟通,尽可能说服领导,争取支持,做成了功劳归领导,经验归自已。如果领导并无改变现状的意愿,并且不能接受别人的意见;那就闭嘴,等有一天自已能做主了或是碰到英明的领导再做。很多情况下忍耐、等待、保全自已比强出头要正确。

当一个部门没有了反对意见,没有了不同声音时,并不意味着意见统一了。是因为绝大多数人不愿意或是不敢说出自已的意见,怕遭到打击报复。这样的氛围下,团队没有活力,工作肯定是难以得到改进。

《孙子兵法》作战篇中说:“故知兵之将,生民之司命,国家安危之主也。”张俊认为作为一个管理者,提高自已的修养,保持宽广的胸襟和冷静的头脑,积极听取各方面意见,这是很重要的。

电梯困人处理流程

今天中午十二点钟,中控室接到电梯电话说B座2号客梯困人了。当时我正在中控室,正好接到来电,在问清被困楼层后,于是立即通知工程部前去解救;同时安排管理部巡楼管理员前去电梯被困楼层协助工程部解救。因当时主管领导下班回家了,暂末通知主管领导。

做出以上安排后,我随后通过电梯对话系统安抚被困人员,告知不要惊慌,保持镇定,马上就会有人来解救,安抚被困人员情绪。因为当时正中午,天气很热,电梯内没有空调且不透风,担心里面的人出现意外。于是调出该被困电梯的监控,观察里面的被困人员情况,电梯内被困一男的,情绪还算稳定。我当时估计解救过程得二十多分钟,担心里面的人因天气热体力透支,于是用电梯对讲告知被困人员尽量坐下,保持体力。

我一边通过监控观察电梯内的情况,一边通过对讲机呼叫赶赴现场的巡楼管理员,让其随时报告现场的解救进度。现场的管理员告知我电梯被困在十一楼和十楼之前,无法直接解救出被困人员。随后工程部尝试用重启电梯的方法使电梯平层后再解救,但又失败了。眼看不能解决问题,电梯内的人被困了快半小时了。天热,里面又不透风,担心里面的人不能坚持,于时让工程部赶紧找电梯公司的人来弄。在又等待二十多分钟后,终于等来了电梯维修人员,最终顺利地解救出了被困人员。从监控里看到最后被困人员出电梯后,回头看了一眼电梯后就离开了。

平时也处理过好多起电梯困人突发事件,但这次是最麻烦的一次,整个解救过程持续了五十多分钟。事后总结了一下这次的处理流程,觉得我们有以下需要改进的地方:

一、我个人没做到位的地方是:没有及时通知上级领导,事后才告知。虽然当时领导下班了,但还是应该电话告知。否则如果现场出了事,所有的责任都是自已的。

二、工程部在自已不专业的情况下,应该第一时间通知电梯公司维修人员;而不是等自已解决不了后再打电话给电梯公司求助。当时天气太热了,电梯又不透风。我们能等,电梯里的人不一定能等。电梯里幸亏只困了一人,还好不是被困多人或是有孕妇、老人、小孩啥的。这回是我们运气好,里面的人没事。真有事情,我们工程部的这种处理方法肯定会被追责的。

三、事后没有能找到被因人员并慰问,以至于下午时候有业主上门讨说法。原来被因人员是B1309业主的VIP大客户,人家从郑州老远来签合同,结果被困了五十多分钟。业主来讨说法,并严重质疑我们的物业。这归根结底还是因为没能及时慰问安抚被困人员。当时在和被困人员了解情况时,就应该问清被困人员身份及联系方式,事后和客服部一起上门进行慰问安抚。

吃一垫,长一智,凡事总结一下,下一次碰到类似情况,将会比前一次处理得更加好。